fbpx
loader image

Wdrożenie controllingu w agencji reklamowej – case study

14 maja 2021
Wdrożenie controllingu w agencji reklamowej – case study

Czy wiecie, które z Waszych usług są najbardziej marżowe, a które całkowicie nieopłacalne? Zastanawialiście się nad tym jak rentowni są Twoi pracownicy lub zespół? Dzięki odpowiedniemu poukładaniu swoich finansów i kilku operacyjnych rozwiązaniach możecie w łatwy sposób kontrolować poziom rentowności swoich usług, pracowników oraz wprowadzać zmiany, które pozwolą na szybszy rozwój firmy.

Wielu z naszych klientów korzystając z usług księgowych decyduje się również na wsparcie przygotowania raportów zarządczych czy usługi dyrektora finansowego na godziny. Powody są najczęściej podobne: uzyskanie przewagi konkurencyjnej, a także szybki rozwój połączony z chęcią większej kontroli, profesjonalizacji działania oraz odzyskania cennego czasu zarządzających na zajmowanie się core biznesem. Korzyści jest jednak zdecydowanie więcej.

Wdrożenie systemu raportowania w agencji reklamowej social media w praktyce

Proces wdrażania systemu controllingu czy raportowania zawsze zaczyna się od wnikliwej analizy stanu obecnego. W analizowanym wypadku sprawa była prostsza ze względu na wcześniejszą współpracę w zakresie prowadzenia księgowości. Co ciekawe wdrożenie miało miejsce u przedsiębiorcy prowadzącego obecnie jednoosobową działalność gospodarczą. Chęć efektywnej pracy i zdrowego rozwoju biznesu wyprzedziła planowaną zmianę formy prowadzenia na spółkę z o.o. Ta daje w tym aspekcie dużo większe możliwości. W spółkach, dzięki pełnej księgowości cały system raportowania może być oparty o dane księgowe, a raporty zautomatyzowane.

W związku z początkowym etapem prowadzenia działalności zdecydowano się na wykorzystanie uproszczonych narzędzi controllingu operacyjnego. Harmonogram wdrożenia w porządku chronologicznym wyglądał następująco:

  1. Wyodrębnienie centrów zysku i kosztów – z jednej strony wyróżniono projekty: klientów i linie produktowe (bieżąca obsługa konta oraz kampanie reklamowe performance), z drugiej podstawowe źródła kosztów stałych (m.in. biuro, oprogramowanie i subskrypcje, materiały biurowe, wyposażenie, ubezpieczenie OC, promocja, bank, księgowość, koszty pracy biura). Na tej podstawie możliwe będzie wyliczenie marży pokrycia dla poszczególnych projektów, a co za tym idzie weryfikacji ich rentowności oraz ścisła kontra wydatków. Na tej podstawie będzie możliwe dodatkowo wyliczenie rentowności poszczególnych pracowników.

  2. Wprowadzenie narzędzia do analizy czasu pracy i podział kosztów pracy – koszty pracy w firmach usługowych, szczególnie niewielkich, stanowią często większość ponoszonych wydatków. Aby nad nimi zapanować, a przede wszystkim uwzględnić je w wyliczaniu pełnej marży na danym projekcie, należy je odpowiednio przypisywać. Można to robić korzystając z dedykowanych narzędzi do monitorowania czasu pracy np. Toggl, narzędzi do zarządzania projektami jak Asana czy Monday bądź nawet prowadząc ewidencję czasu pracy w arkuszach kalkulacyjnych jak Google Docs. Idąc dalej wprowadzono tutaj dokładny podział odpowiedzialności wśród pracowników, system przepływu informacji czy zadania w zakresie raportowania.

  3. Przygotowanie budżetu rocznego – zaplanowano przychody w podziale na projekty (klientów i linie produktowe) oraz koszty stałe na cały rok.

  4. Przygotowanie bazy danych z realizacją – opracowano hurtownię danych, w której tylko część danych jest wprowadzana ręcznie, a reszta jest wyliczana zgodnie z przyjętymi zasadami. W przypadku prowadzenia pełnej księgowości w ramach spółki z o.o. proces ten mógłby być niemal całkowicie zautomatyzowany, dzięki wdrożonemu systemowi controllingu.

  5. Przygotowanie standardowych raportów zarządczych – raporty są odświeżalne jednym kliknięciem. Są one oparte na faktach, a nie przeczuciach i intuicji. Dzięki temu dają merytoryczne i obiektywne podstawy do wprowadzania działań korygujących. Przykładowe wnioski:
    1. jeśli rentowność danego projektu przy uwzględnieniu czasu pracy (absorbujący klient) jest ujemna możemy podnieść cenę usługi,
    2. jeśli wyniki danej linii produktowej są dużo gorsze niż planowane możemy wprowadzić w nich zmiany, np. wprowadzić limity czasu na dane projekty.


To tylko przykład wdrożenia controllingu, który w wielu firmach projektowych może być akceleratorem wzrostu wartości firmy.

Efekty wdrożonych zmian i co dalej?

W efekcie już w pierwszych miesiącach widoczne były pozytywne efekty zmian. Wśród korzyści z wdrożenia należy wymienić zarówno te wymierne, jak i niewymierne:

  • poczucie kontroli nad finansami,
  • lepsze zrozumienie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i szansa na ich optimalizację,
  • wzrost efektywności wykorzystania zasobów,
  • poprawa jakości świadczonych usług,
  • likwidacja kilku zidentyfikowanych wąskich gardeł,
  • wiedza, które usługi warto rozwijać i w które inwestować,
  • wiedza na temat rentowności i efektywności czasu pracy pracowników,
  • wiedza na temat rentowności poszczególnych projektów,
  • zwiększenie świadomości zespołu na temat finansów firmy i zależności między ich efektywnością, rentownością firmy i ich wynagrodzeniami,
  • poprawa wyników finansów firmy.

Wiedza o kosztach i marżach wytwarzanych usług została w znaczny sposób uporządkowana. Dzięki większej świadomości finansów widoczne są już pierwsze oszczędności i optymalizacje procesów.

Działalność firmy jest obecnie planowana, a nowe kontrakty i odchylenia od stanu założonego są odpowiednio analizowane. Sam proces podejmowania decyzji jest dzisiaj szybszy, nastawiony na przyszłość i realizację celów. Kluczem jest bowiem osiągnięcie kompromisu między czasochłonnością analiz, a ich realnymi efektami. Współpracujemy dalej z firmą nad poprawą oraz dalszym dopasowywaniem i usprawnianiem użytych narzędzi. Dzięki temu jeszcze bardziej wspierają dynamiczny rozwój organizacji.

Jeżeli Ty też chcesz działać w oparciu o liczby, a nie przeczucia oraz mieć kontrolę nad finansami swojego biznesu – zapraszamy do współpracy.

 

„Po wprowadzeniu rozwiązań zaproponowanych przez Łukasza czuję, że mam kontrolę nad finansami firmy, a wyciągane cyklicznie wnioski wpływają na kierunek rozwoju agencji i planowanie decyzji strategicznych. Zachęcam wszystkich do zaufania Łukaszowi i wprowadzenia swoich finansów na wyższy poziom.”
Paweł Wach, Robimy Social Media

Łukasz Porębski

Łukasz Porębski

Dyrektor finansowy